Adieu, Jos Baeten

Ik las onlangs het prachtige afscheidsinterview met ASR-ceo Jos Baeten in het Financieele Dagblad, geschreven door Pieter Couwenbergh en Edwin van der Schoot. Daarin blikt Baeten terug op twintig jaar leiderschap bij ASR en laat hij zien hoe je in de praktijk een modern Rijnlands bestuursmodel vormgeeft in een wereld die snel Angelsaksischer wordt.

Met zijn vertrek verliest de AEX niet alleen de langstzittende ceo, maar ook een uitgesproken verdediger van multistakeholderdenken in de boardroom. Twintig jaar lang liet hij bij ASR zien wat er gebeurt als je governance niet vernauwt tot aandeelhouderswaarde, maar structureel kijkt naar klanten, medewerkers, samenleving én aandeelhouders. Het lukte hem om een verzekeraar te bouwen die winstgevend is, maar tegelijk nadrukkelijk oog heeft voor de samenleving waar hij onderdeel van uitmaakt.

Wat mij het meest trof, was vooral zijn kompas. Baeten pakt in het interview zijn groene boekje erbij, zijn eigen “bijbel”, waarin hij de volgorde van belanghebbenden opschrijft:

“De klant smeert onze boterham, de medewerkers zorgen dat de klanten terugkomen, de samenleving geeft ons bestaansrecht en de aandeelhouders verschaffen het kapitaal.”

Het gaat hier in essentie om het Rijnlandse model, d.w.z. een multistakeholderbenadering waarin aandeelhouders cruciaal zijn, maar nooit exclusief centraal staan. Dat denken staat haaks op de cultuur die hij eerder bij Fortis beschrijft, met “dubbelcijferige groei” als eis; ongeacht of dat realistisch of wenselijk was. En het is een antwoord op crises en affaires (kredietcrisis, woekerpolissen) die hebben blootgelegd wat er gebeurt als je aandeelhouderswaarde loskoppelt van maatschappelijke legitimiteit.

Rijnlands denken als “dying breed”

Dit alles speelt tegen een achtergrond die het interview extra veelzeggend maakt. Terwijl Baeten zijn “bijbel” verdedigt, zien we tegelijkertijd:

·      Nederlandse bedrijven die uitwijken naar landen met soepelere regels en een duidelijker aandeelhoudersfocus.

·      Een verslechterend investeringsklimaat, met stevige discussies over fiscaliteit, een onberekenbare overheid, regeldruk en een negatieve impact van dit alles op het Nederlandse vestigingsklimaat.

·      Politieke besluitvorming, zoals de keuze van het kabinet-Jetten om de AOW-leeftijd te verhogen zonder voorafgaand overleg met sociale en maatschappelijke partners, laat zien hoe snel het klassieke poldermodel terzijde kan worden geschoven en hoe groot de afstand tussen besluit en draagvlak kan worden.

In dat licht voelt Baeten bijna als vertegenwoordiger van een “dying breed” van bestuurders die het Rijnlandse model niet alleen in speeches omarmen, maar er hun dagelijkse praktijk van maken. De vraag is dan niet of dat sympathiek is, maar of het houdbaar en succesvol kan zijn. Zijn antwoord én zijn trackrecord bij ASR suggereren van wel.

Waar governance en reputatiemanagement elkaar raken

Wij bij HSC zijn geen governance-adviseurs. Wij schrijven geen codes en ontwerpen geen bestuursmodellen. Maar ons werk draait dag in, dag uit om de meningen en belangen van stakeholders: klanten, leveranciers, medewerkers, toezichthouders, politiek, media, aandeelhouders en samenleving. Die optelsom noemen we reputatie.

Vanaf de zijlijn van de boardroom zien we geregeld hetzelfde patroon terugkomen:

·      Besluiten met grote impact worden in kleine kring genomen, primair vanuit financiële of juridische logica.

·      Stakeholderbelangen worden wel gewogen, maar helaas te vaak binnen een context van een financieel of juridisch belang. De vraag “kunnen we hiermee wegkomen” wordt (te) vaak gesteld.

·      Stakeholderengagement wordt gezien als iets van “communicatie” of “public affairs”, niet als onderdeel van de kern van besturen.

·      Pas als de krant belt of de Kamer zich roert, wordt zichtbaar dat een governance-vraagstuk óók een reputatie- en legitimiteitsvraagstuk is.

Juist daar raakt het domein van good governance direct aan reputatiemanagement. Een organisatie kan alleen duurzaam sturen op de belangen van alle stakeholders als zij die belangen ook goed kent én daar structureel mee in gesprek is. Anders blijft “multistakeholder” vooral retoriek.

Stakeholderanalyse en -engagement aan de bestuurstafel

Besturen zoals Baeten dat deed, met een oprecht Rijnlands kompas, heeft één onvermijdelijke consequentie. Stakeholderanalyse en-engagement horen niet in een bijlage, maar structureel op de agenda van de bestuurskamer. Concreet zien we drie elementen die in de boardroom vaker expliciet aandacht verdienen.

1.      Maak stakeholderanalyse een vast onderdeel van besluitvorming

Niet als een eenmalige exercitie voor een strategiedag, maar als doorlopende discipline:

·      Wie zijn de relevante stakeholders bij dit besluit, voorbij de usual suspects?

·      Wat zijn hun belangen, verwachtingen en “no-go’s”?

·      Hoe zal dit besluit hun vertrouwen versterken of ondermijnen, op de korte én de lange termijn?

Zonder dit soort vragen is het onmogelijk om in de geest van het Rijnlandse model te besturen en toch vol overtuiging te zeggen dat je “alle stakeholders” meeweegt.

2.      Organiseer stakeholderengagement als governance, niet als PR

Polderen is geen nostalgisch ritueel, maar een vorm van risicobeheersing. Je kunt alleen polderen als je weet:

·      Met welke stakeholders je wanneer om tafel moet.

·      In welke volgorde je dat doet (wie moet je eerst horen, wie daarna?).

·      Met welke vragen je komt luisteren en welke boodschappen je brengt.

Stakeholderengagement is daarmee geen communicatief trucje, maar een governance-instrument. Juist op dat snijvlak werken wij in de praktijk het vaakst met onze opdrachtgevers.

3.      Leg vast waar reputatie en governance elkaar ontmoeten

Tot slot vraagt good governance in 2026 om een expliciete verbinding tussen reputatie en bestuur. Reputatie is geen bijzaak of “afgeleide van de strategie”, maar de manier waarop de buitenwereld beoordeelt of je handelen legitiem is; je license to operate.

Daarom helpt het als organisaties helder benoemen:

·      Wie in bestuur en toezicht verantwoordelijk is voor het meewegen van stakeholderperspectieven.

·      Hoe legal, strategie, communicatie en public affairs samenwerken bij gevoelige dossiers.

·      Welke vragen standaard worden gesteld over maatschappelijke legitimiteit en vertrouwen bij grote besluiten.

Kort gezegd kan je niet Rijnlands besturen met een Angelsaksische governancepraktijk. Als de boardroom uitsluitend in kwartaal- en koersdoelen denkt, wordt elk stakeholderverhaal uiteindelijk ongeloofwaardig.

Het Rijnlandse model is geen luxeartikel

De verleiding is groot om het Rijnlandse model af te doen als iets voor betere tijden: mooi als het kan, maar nu moeten we “concurreren”, “consolideren”, “investeringen aantrekken”. Het afscheidsinterview met Jos Baeten laat zien dat een evenwichtige stakeholderbenadering geen luxe artikel is, maar een recept voor duurzaam succes kan zijn.

Wie in Nederland onder een publiek vergrootglas opereert kan het zich niet veroorloven om de samenleving alleen als decor te zien. “Als je uitgekotst wordt door het Nederlandse volk […], dan heb je als bedrijf eigenlijk geen kans meer”, zegt Baeten in het FD. Het is een zin die wat mij betreft ingelijst aan de muur van iedere boardroom zou mogen hangen.

‍